Sono molte le aziende che stanno investendo per innovare il proprio modo di lavorare.
Siamo alla quinta fase della transformation, iniziata sotto l’etichetta digitale e continuata sotto il più “alto” obiettivo di realizzare le cosiddette organizzazioni del futuro.
In questa fase il fattore competitivo su cui le aziende devono puntare sono proprio i nuovi metodi di lavoro che guidano le interazioni delle persone e dei team nella generazione di valore.
È proprio attraverso la ricerca di un nuovo modo di lavorare che è possibile migliorare le performance aziendali valorizzando gli asset presenti per creare soluzioni di valore per il cliente.
È il caso della banca che attraverso il suo call center riesce a fornire ai clienti risposte su ogni aspetto e prodotto già al primo livello, ossia attraverso il primo operatore disponibile.
È il caso dell’azienda di servizi che riduce tantissimo le richieste di supporto tra le Funzioni perché ha elevato il livello di conoscenze ad ogni livello di ogni struttura.
È il caso dell’azienda retail che riesce a fornire tutte le informazioni su prodotti, promozioni e iniziative attraverso ogni dipendente, che può accedere a informazioni in modo autonomo e decidere sempre in autonomia quali proporre allo specifico cliente.
Si tratta di puntare su “nuovi schemi di gioco”. Da qui la diffusione di metodologie come ad esempio:
- Agile per creare valore per il cliente anche in situazioni di forte cambiamento;
- Design Thinking per comprendere a fondo i bisogni dei propri clienti e trovare soluzioni inedite e innovative;
- Prototyping per ridurre i rischi e i costi dell’innovazione.
La promessa fatta dalle nuove modalità di lavoro, è quella di realizzare ciò che in un articolo del blog base9.it abbiamo chiamato dinamiche dominanti nella trasformazione organizzativa.
Sono dinamiche che guidano l’evoluzione delle organizzazioni verso modelli centrati sul valore per il cliente.
Questi modelli promettono efficacia nel gestire e risolvere qualsiasi richiesta o problema dove si manifestano, senza dover ricorrere a iter autorizzativi o escalation gerarchica.
È questo il vero valore competitivo di oggi.
Il ruolo della conoscenza
Ma introdurre nuovi metodi di lavoro non è affatto scontato. Introdurre un nuovo modo di lavorare richiede di considerare anche il punto di partenza, non solo aver chiaro il metodo che si vuole adottare e come declinarlo.
Il successo nell’introdurre nuovi modi di lavorare è fortemente condizionato dalla diffusione capillare in ogni parte dell’organizzazione della conoscenza necessarie a comprendere il senso e l’intenzione delle nuove modalità di lavoro che si vogliono introdurre.
Se questo non succede il rischio di insuccesso è molto alto.
È il caso dell’azienda di telecomunicazione che dopo un anno ha rinunciato a implementare metodologie Agile per il proprio reparto di tecnologia, in quanto i suoi stakeholder non capivano questo approccio e continuavano ad aspettarsi progetti con GANTT e milestones.
È il caso della Funzione HR di un’azienda di servizi B2B che non riesce ad aumentare la velocità dei propri progetti, perché deve attendere risposte da altre funzioni di staff per avere informazioni, strumenti ed elaborazioni che potrebbero essere risolte da piccoli team multidisciplinari.
È il caso della rete vendita di un’azienda prodotti di largo consumo, che non riesce a migliorare i risultati sui nuovi prodotti perché non riescono a leggere i nuovi bisogni dei loro clienti, e per questo li credono troppo affezionati ai vecchi prodotti.
Sono tutti casi in cui, nonostante l’alto commitment dell’Azienda nell’introdurre nuove modalità di lavoro, le criticità più alte sono state generate dal fenomeno del “doppio linguaggio”.
Ossia, la situazione in cui una parte dell’organizzazione inizia ad adottare le nuove modalità di lavoro, e l’altra parte non ne conosce i modelli e non possiede neanche il lessico.
In questi casi si genera una forte tensione organizzativa, oltre che richiedere uno sforzo maggiore a chi sta realizzando la transazione verso nuove modalità di lavoro.
In questi casi è necessario lavorare sulle “interfacce” organizzative. Chi si occupa di organizzazione e management non è nuovo a questi problemi di integrazione.
Ciò che è davvero inedito è la necessità di creare una base di conoscenze comune sulle nuove modalità di lavoro già nelle prime fasi.
Questo crea un linguaggio comune necessario per comprendere esigenze, problemi e ricercare spazi di soluzione, in un contesto competitivo complesso e instabile.
Per questo base 9 ha creato mindup, una linea di contenuti pensati come il primo passo nell’evoluzione verso le organizzazioni del futuro.