Molte aziende stanno inseguendo lo shift culturale per favorire il passaggio da modi di lavorare basati sul “comando e controllo” a modi di lavorare basati su autonomia e partecipazione.
Come in passato, ogni shift culturale arriva con un pò di ritardo rispetto alle cause che lo hanno reso necessario. Questo per due ragioni, principalmente.
La prima è dovuta al fatto che il cambiamento culturale ha un’inerzia maggiore del cambiamento organizzativo e dello sviluppo delle skill delle persone.
La seconda è dovuta al fatto che solitamente si cerca di realizzare il cambiamento culturale lavorando direttamente sulla cultura.
Tuttavia, per cambiare la cultura è necessario lavorare su altri fattori che caratterizzano il lavoro in azienda.
Allora dobbiamo chiederci: “ha davvero ancora senso riempire i muri delle hall e corridoi aziendali di manifesti con bellissime foto e slogan di impatto?
Evidentemente no, anche perché dopo poco tempo le persone passano davanti a tali manufatti senza più vederli, e ancora prima che questi abbiano portato cambiamenti nel loro modo di lavorare.
Un nuovo approccio sistemico al cambiamento culturale
Spesso, i modelli che spiegano la cultura organizzativa – tantissimi e ognuno degno di essere approfondito – si concentrano prevalentemente sulla descrizione degli elementi che determinano la cultura organizzativa stessa, e ne fanno un oggetto che si identifica con i confini aziendali.
Questo aiuta sicuramente a fare una diagnosi e descrivere la cultura di un’Azienda non appena si varca la soglia di una delle sue sedi, ma anche se si legge il sito web o si interagisce con le sue persone.
Ma questi modelli possono davvero aiutarci a cambiare la cultura organizzativa?
Per avviare il cambiamento culturale, Sketchin suggerisce di cambiare variabili interne – quelle esterne non sono sotto il totale controllo dell’Azienda – e, comunque, di mettersi comodo, perché il percorso che ne segue solitamente è lungo e faticoso.
Oggi, però, si affacciano approcci più sistemici. Soprattutto nel mondo delle startup, una volta che crescono di dimensione, assistiamo a modalità di creazione della cultura come derivato del successo che la Startup ha avuto. Spesso, infatti, una volta che la startup è diventata un’azienda strutturata, i fondatori si guardano indietro e identificano le azioni, le scelte e i fatti che hanno consentito il successo.
Tra queste, vi sono azioni, scelte e fatti che hanno determinato il modo di lavorare delle persone, il modo di porsi in relazione tra loro, il modo di assumere decisioni e guidare in situazioni turbolente e ignote.
È il caso di HubSpot, che ha creato un proprio codice culturale pubblico, dotato di uno specifico kit e che invita le persone a prendere parte al processo per creare e continuare a migliorare la cultura aziendale.
In HubSpot – ma non solo da loro – hanno adottato un approccio sistemico e open alla definizione della cultura, in cui ognuno viene reso consapevole di come le proprie azioni influenzano e sono influenzate dalla cultura stessa.
Consapevoli del fatto che agire top-down non porta a risultati efficaci e veloci, in HubSpot hanno creato un documento e una modalità di definire la cultura che è anche un manuale per le persone.
Fiducia e conoscenza
Quali sono i fattori fondamentali che un’organizzazione può giocare oggi per seguire questo approccio.
Il primo è legato ai nuovi modelli Agile HR. HR non perde il ruolo di esperto e specialista sul tema della cultura organizzativa. Ma cambia il proprio modo di rapportarsi con la popolazione aziendale.
Non indica attraverso cartelloni e slogan e campagne di comunicazione roboanti la cultura desiderata. Bensì, crea le condizioni affinché le persone possano contribuire a costruire la cultura.
Per far questo sono due i fattori chiave. La fiducia nelle persone e la conoscenza condivisa.
Rispetto alla fiducia nelle persone, è necessario uscire dal rapporto azienda-persone di pura transizione, ma concepire la popolazione aziendale fatta di persone che hanno voglia di contribuire e dare senso al proprio modo di stare al lavoro.
Se la cultura organizzativa è quella cosa che emerge quando si agisce su altri fattori della vita aziendale, allora occorre creare un linguaggio comune sui nuovi modi di lavorare. Occorre che tutte le persone possano scegliere consapevolmente giorno per giorno la modalità di lavorare, di relazionarsi con le altre persone e di contribuire al risultato del team. Occorre che siano consapevoli del senso, della metodologia di lavoro e dello scopo del lavoro che stanno facendo insieme agli altri, in modo da capire come le proprie azioni e quelle degli altri stanno puntando nella stessa direzione, ossia quella di determinare un miglioramento della cultura organizzativa. Per raggiungere questo risultato, occorre offrire conoscenze condivise al fine di creare il linguaggio comune, e scongiurare la diffusione di un “doppio linguaggio” di cui abbiamo parlato in questo articolo.
Ecco perché mindup raccoglie contenuti sui nuovi modi di lavorare delle organizzazioni moderne, come Design Thinking, Agile, Agile Leadership, Virtual Team, e li offre con linguaggi semplici, numerosi casi reali e in modalità diverse per poter raggiungere anche popolazioni molto ampie ed eterogenee.